(本文作者:张征峰,麦禾人才创始人)

 

招聘的极致就是效果和规模。没有效果,客户不买账,收入没保障;没有规模,单位成本高,盈利能力弱。做好效果,就是抓好服务模式升级和资源渠道整合;做大规模,就是要落实资源共享和服务品牌统一打造。

一、服务模式升级

随着平台类招聘服务的效果越来越难以满足客户的需求,行业发展其实已经到了一个拐点。如果不加快对自身的服务模式进行升级和改造,我们很难逃过行业发展和客户选择的大浪淘沙。那么,我们应该如何进行服务模式升级?

应该明确的是,一定要抛弃“支起摊子、搭起场子,就一定有人来”的固有思维。当前一切都是过剩的,只有客户需求是稀缺的。如果我们还是抱着“搭好平台,就能把人引进来”的想法,绝对是没有出路的。人力资源服务行业,本质上还是要回归到人力资源的开发上,而不仅仅只是提供一个信息平台,这是最低级、最廉价的服务模式;人力资源开发是要参与到企业的人力资源流程管理中去,从中发现可以进一步匹配或放大人才价值的环节。人力资源服务,应该向更高专业化、更高附加值的方向发展。

因此,我认为要坚持战略型招聘(RPO)与项目型招聘(猎头)结合的产品战略,体现服务专业价值且能够形成存量效应,这是我们现有的核心优势资源的必然选择,也要迎合市场和客户的需求的唯一途径。目前,在我们“RPO+猎头”的业务发展规划中,服务模式升级需要以下支撑:

1、打造行业优势

我们在产品设计上,要先建立起几个行业服务优势,结合我们自身人才库,以及对一些制造业行业的深度挖掘,先在局部形成比较优势,强化客户满意度和口碑,再逐步扩大到更多行业。

打造行业优势,不仅仅只是搜罗一些网站的行业人才信息,还要更进一步研究这些行业的发展趋势、管理模式、人才特点等,深入到企业的经营中去中去、深入到人才的圈子中去。对于企业,我们是招聘顾问甚至管理咨询,对于人才,我们是职业顾问甚至人生导师,所谓把招聘做到极致,就是要让企业和人才认识到招聘服务的巨大价值。

2、创新业务模式

客观而言,当前国内人力资源服务企业的业务模式都非常单一,这对我们来说是一个巨大的机会。大力发展“RPO+猎头”业务模式符合企业现状需求,但要形成我们独特的优势,还需要更多的元素,包括内部合伙人、人才经纪人、校招RPO实习平台、名企HR导师团等一系列新的服务模式和管理机制。

这些内容单独整理方案,不在此赘述。

人才经纪人是我们的一个核心服务理念和商业模式,我有一个简单的图示表示:



 

3、发展高校联盟

今天的世界已经不再是一个单打独斗的年代,而是进入到了一个系统竞争的时期。成功的企业往往是既具有独特的核心能力,又擅于进行资源整合。如果说过去企业比的是谁的规模大,那么现在企业比的就是谁的伙伴多。以新时期最具人气的Google为例,其商业模式就是完全建立在联盟的基础上,依靠合作伙伴赚钱也正是Google商业模式的最大特点。中国的腾讯也是资源整合的代表。

发展高校联盟不仅可以快速获得我们服务模式升级所需要的资源和能力,而且更有利于我们从源头掌握最优质的人才资源入口。不是什么事情都要从零做起,尤其是在渠道建设这个关键问题方面。渠道对任何企业来说都是十分重要的资源,掌握了渠道也就掌握了产品通往最终客户的桥梁。我们没有必要按部就班去做,所有工作依靠自己去独立完成,可以依托“共享经济”的思想,进行相关资源的整合,与国内处于行业上下游、有互补资源的机构建立合作伙伴关系,快速把事业规模做大。


        二、资源渠道整合

人力资源服务行业所谓的资源渠道,主要指人才资源的获取渠道。稳固的人才资源获取渠道,是我们招聘业务能够进一步做大做强、做深做透的核心要素。资源渠道的开发,不仅要考虑自己开发,更要善于整合利用。

1、对上游渠道资源的整合

其一,以长期契约为纽带,与供应商结成渠道战略联盟,形成稳固的购销关系。我们目前和中国高校联盟合作推广的校招RPO,以相对完备的长期合同替代不完全的短期合同,实行大规模的采购和供货,形成共享收益、共担风险的产销战略联盟。包括基层员工RPO项目,也可以与一些劳务机构或中介机构合作。通过共享信息资源,以节约大量交易费用的方式创造出更高的渠道效率和更多的服务产出。

其二,以“委托-代理”等方式,整合职业教育和培训市场产品资源,为自己产出自有品牌人才。我们与实力强劲的职业教育培训生产商以共担费用、共担风险、共享收益、联合开发、共同拥有的模式,产出自有品牌人才,充分利用大型培训企业的生产能力、声誉和知名度提供质量保证,降低风险,增加销量,提高经营效率,增加各方收益。

2、对渠道横向关联资源的整合

一要以产权为纽带,整合竞争对手资源。通过对经营效率低下、实力弱小的同行实施并购,将其纳入自己旗下,利用自己先进的信息技术、丰富的经营管理经验、品牌知名度等对其资源进行整合、重组,实现资源的优化配置,提升市场份额,提高经营效率和竞争力。

二要以利益为纽带,推广外部虚拟合伙人机制。引入虚拟外部合伙人,是为了通过这些合伙人,迅速获取各个行业的优质人才资源。我们知道,最优质的人才资源,很多都不在网站上,或者是不公开的,只有那些行业资深的HRD或经营管理者手中,才掌握了这些资源。如何把这些资源为我所用?如何把这些资源纳入我们数据库?这是我们考虑的首要问题。

3、对渠道下游资源的整合

通过开展服务营销,增加服务产出的方式,整合顾客资源(包括企业HR和人才),与顾客建立长期稳定的互惠关系。顾客作为营销渠道的终端,其拥有的渠道资源是购买力和选择权。在稳固的买方市场环境中,买方本来就是相对稀缺的资源,众多争夺,更加剧了它的稀缺程度。因此,要创造出尽可能多的令顾客满意的服务产出才能赢得顾客的“投票”。当企业HR愿意把离职员工推荐给我们,当人才愿意利用其人脉帮我们推荐人才的时候,我们的业务会越做越轻松。 


        三、服务品牌打造

任何服务产品,要形成规模效应,必须在服务品牌上是实现统一打造,在全国一个声音、一个标准、一套系统、一个结果。

人力资源服务市场越来越受到重视,竞争也会越来越呈白热化态势。一个强大的、高附加值的、口碑良好的服务品牌,无疑会为我们加分。但目前人力资源服务行业的从业企业,整体来讲心态较为浮躁,产品附加值不高,标准化程度较低,区域烙印明显,因此竞争能力不强。痛定思痛,我们以RPO+猎头”的产品模式作为业务抓手,采用全新的服务理念和模式,充分整合资源,改造旧有产业,构造经营网络,最终目标是打造一个鲜活的招聘服务品牌。打造好招聘服务品牌,充分发挥品牌效应和资源规模效应,为麦禾人才“引领中国人力资源服务”的企业愿景铺路架桥。