(本文作者:张征峰,麦禾人才创始人)
 
“速度的宠儿”迈克尔·舒马赫获得了F1赛事的年度总冠军,举世无人可及。
有人问舒马赫:“赛车最关键的技术是什么?” 
他说:“刹车。” 
开车最快的世界冠军,使用刹车也是最优秀的。
——题记
 

一、警惕:激情酿造悲剧
       中国的企业从来不缺少激情。那些让人热血沸腾的创业故事和经营奇迹,往往都是以激情为“源动力”。冲破规则,勇创第一,对于每一个企业来说,梦想所激发的激情能够在最短的时间内赢得喝彩。但是激情也最容易酿造悲剧:热血上涌,只认“油门”不认“刹车”,总想在最短的时间内到达目的地,把汽车开出飞机的速度,而结果往往是一条不归路。
       在中国30年的企业发展史中,这种悲剧大多以两种形式呈现——
       第一种悲剧是,企业经营违背了商业的基本逻辑。当企业冒险突进的时候,所有的业界领袖甚至企业家本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进,它不符合一家企业正常成长的逻辑,在现金流、团队建设及运营能力等方面都无法保证常规的经营运作。这种悲剧,在决策之时就已经注定——忽视了经营管理最基本的原则,失去了对管理本质的把握——失败就是理所当然。
       第二种悲剧是,企业家内心欲望膨胀,无法控制。对于企业家来说,你很难分清楚“野心”与“梦想”到底有什么区别。拿破仑说过的那句名言“不想当元帅的士兵不是好士兵”被引用无数遍,它似乎永远是适用的。然而,商业终归是一场有节制的游戏,任何超出能力极限的欲望,都将引发可怕的后果。
       成功有各自的诀窍,而失败却总是相似的。之所以分析“托普式”的失败,是因为其在中国企业发展史上是具有代表性的。这种代表性不仅仅是因为托普独占了以上两种“悲剧”情节,也因为宋如华(托普创始人)固执地认为“商业概念远比营运能力重要”,很能代表一大批中国企业家的心声。托普,以及同时期的德隆、顺驰,还有更早的三株、巨人,他们用近乎雷同的悲剧情节,为后来者树立了一块血淋淋的警示牌:“做大”是毒药,“高速”是陷阱!忽视“刹车”必将导致万劫不复的“商业事故”,前车之鉴,我们在扼腕叹息的同时,也要暗暗警惕:对于企业管理而言,“刹车”甚至比“油门”、“方向盘”更重要。
 

二、回放十年一觉“托普”梦
       19923月,成都电子科技大学副教授宋如华凑了5000 元钱,创办了托普电子科技发展公司。托普的英文是TOP,宋如华说:“我们要做就做最顶尖的,我们的目标是比尔·盖茨。”3年后,宋如华成功开发“托普计算机自动计税系统”,这一年,实现销售收入4000多万元。然而,第二年春,国家税务总局启动统一的“金税工程”,托普业务陷入绝境,托普公司的全国业务尽数萎缩。
       内心悲愤却又无处诉说的宋如华开始重新游猎,在“南亚硅谷”印度的班加罗尔,他看到了大批软件公司的集群和崛起,内心被深深触动了。回到托普,他对同事们说:“我们要搞一个‘西部软件园’。”宋如华的判断是:中国的计算机软件产业正处在喷发的前夜,预计到2000年前后,全国电子信息市场产值将达万亿元人民币,完全有必要建设一个软件工业园区,以起到集约研发和孵化器的作用。
       宋如华跑到成都附近的郫县红光镇,此地在“大跃进”时期以“放卫星”闻名全国,他在这里选中了一片100亩大小的菜花田,竖起一块“西部软件园”的大木牌子。当时,全国各省市正掀起一个信息化建设的高潮,四川省将信息产业列为重点发展的“第一产业”,宋如华的“西部软件园”甫一宣布,顿时就让人眼睛一亮——软件公司的集群、产业化的发展理念、“西部”概念的提升——哪里去找一个更让人兴奋的宏伟概念呢?地方政府表现出前所未有的热情——“西部软件园”就被列为全国四大“首批国家级火炬计划软件产业基地”之一;19984月,托普受让川长征48.37%的国家股,借壳上市。
       “西部软件园”在商业理念上,是一个十分值得尝试的模式:通过产业基地的打造,把众多高科技企业吸引到一起,以实现集约效益,体现高科技企业的孵化器效应。作为园区的投资商和管理者,托普的长远效益非常可期。1995年,苏州与新加坡政府联合启动的苏州工业园区就是一个近在眼前的样板。1997年的宋如华完全可以依靠政府的全力支持以及资本市场的信赖,把“西部软件园”这个项目落到实处,做到极致,或许真有可能建成中国西部的一个“硅谷”。
       但是,对于已经在概念狂热和资本炒作中难以自拔的宋如华来说,静下心来把“西部软件园”建设好,实在是一件太漫长的任务了。他想要把“软件园效应”数十倍、上百倍地放大。他的计划是,借着“西部软件园”的轰动性效应,把软件园模式“复制”到全国。从1999年到2002年,托普在全国数十个省市开建了27个软件园,平均不到两个月新建一个。
       20027月,托普10周年庆典,同时高调宣布“招聘5000名软件工程师”,而此时整个托普集团只有1500个技术人员。在大招聘广告发布的1个月后,819日,《21世纪经济报道》刊发长篇调查报道《托普泡沫》,记者对大招聘提出了质疑,同时,他们还实地走访了几个托普软件园,其目睹的事实让人颇感意外:大部分的软件园都是空空如也,根本没有几家企业进驻。
       5000人大招聘随即变成了一场噩梦般的闹剧,2000多个青年被托普录用,在短暂的试用后又被相继裁员。托普的股票在证券市场上一再上演跳水惨剧,一家又一家银行向托普急急地追债,原本让宋如华感觉自豪的150多家子公司现在成了150多个“烫手山芋”。
       2004 18 日,托普软件发布公告,公司法人代表、董事长兼总裁宋如华因病辞去所有职务;第二天,宋如华将自己所持有的1800万股股权,分别以元的价格转让给两位同乡虞新友和夏育新。到年底,那个曾经给宋如华带来无限辉煌的“西部软件园”被人承包,改造为一家休闲娱乐中心。
       据说,托普危机爆发之后,煎熬中的宋如华飞到东海普陀山烧香拜观音,和尚送他一幅《金刚经》中的偈语:“一切有为法,如梦幻泡影,如露亦如电,当作如是观。”
 

三、启示:控制好企业管理的“刹车”
       托普的衰亡,在很大程度上是一个“刹车”失控的“商业事故”。宋如华有惊人的创造概念、攫取资源的天赋,可是他却始终没有能够将手中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力,企业也一直处在外延式的疯狂扩张中。因此,当危机突然降临的时候,庞大而缺乏整合的“商业帝国”——如他自己所说的“一群小的公司的集合”——便会可怕地振荡,并最终失去了控制,分崩离析。
       学驾驶,刹车是基础;而在企业管理,学会“刹车”却是一种至高境界。在中国,“做大”、“高速”的诱惑比比皆是,一不留神,企业经营就会超速;如何保持头脑冷静,始终让企业发展速度与核心能力维持平衡,这是一门艺术,更是科学。
       学会“刹车”,企业“一定要低估自己的能力”。
       企业经营,最忌讳的是自认为“押对宝”的“赌徒”心理,倾尽所有资源甚至透支社会资源来追求市场规模,是十分可怕的。宏观经济,政策法规,竞争环境的变化调整,都能顷刻间颠覆企业的核心能力。彼得·德鲁克曾经说:“目前快速成长的公司,就是未来问题成堆的公司,很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标,而不只是一个体积目标。”他认为,长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象,它使得企业极为脆弱,以致一有风吹草动,就会酿成重大危机。
       这样的论述,在雄心万丈的企业家们听来似乎有点刺耳。可是,“托普式”的惨痛失败已经上演了很多次,足以为德鲁克的声音作出注脚了。王石在评价另一个因“刹车”失控而崩盘的企业顺驰时说:“超常速度发展孕育着很大的商业风险,比如,速度与管理团队的跟进,质量与速度的矛盾。高速增长的假定前提是市场的高速增长,一旦市场波动,紧张的资金链就有可能出现问题。……企业规模的大小不应该是企业的目标,行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量的。只要企业具备自己的核心竞争力或者比较好的竞争优势,即使规模不是行业老大、老二,同样具有生命力;反之,为大而大的企业在真的形成规模之时也就是迅速走下坡路之日。”
一定要低估自己的能力。不仅要低估企业核心资源的能力,也要低估企业家对市场前景判断的能力。
       学会“刹车”,企业“一定要懂得拒绝机会”。
       有人说杰克·韦尔奇在通用电气总裁任内最大的成就是收购了上百家有价值的企业,可杰克·韦尔奇却说:“不,我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。”他在自传中写道,作为一位CEO,首要的社会职责就是确保公司的财政成功。如果说成长需要梦想和勇气,那么,拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业,迟早会成为奇迹的吞噬物。
       拒绝机会,紧守住以“财政成功”为导向的投资经营战略底线,不做机会主义者,要做实力专注者。拒绝机会,确实是很痛苦的过程,但相对于企业的基业常青,这点痛苦是完全可以忍受的。
追求速度无可厚非,但若不能牢牢控制住刹车,前途就太危险了。
 
 
(注:本文案例资料参考吴晓波先生《大败局(Ⅰ、Ⅱ)》、《激荡三十年——中国企业19782008(上、下)》等著作。)